“大单品营销模式”来啦！在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上；企业之所以弱，也首先是弱在产品上。没有强势大单品，就谈不上强势品牌。战略大单品的经营，贯穿品牌运营的始终。
不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是大单品决胜，而不是产品群决胜。
那些国际百年品牌的背后，无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营，无一不回归到品牌经营的本质——大单品决胜。
一个百年长寿品牌的产生，其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。
大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。
更多的中国企业，都有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。
“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。
一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则可能取胜。
公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。
比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提振了奇瑞汽车的企业形象。
赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王；
歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作，2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》，让孙楠一夜成名……
与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。
加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出200亿的营销奇迹；
统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿；
100%橙汁；罐装可口可乐；立顿的红茶包；茅台53度飞天；五粮液52度；中华香烟硬盒；洋河蓝色经典……可口可乐公司年度销售额超过100
1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品（绿箭）的公司…所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。
大单品的三大来源中国企业的崛起，是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。
大单品的战略创新，源于市场机会。这种市场机会创造大单品的来源澳门人威尼斯，主要有三大来源：来源于企业既有优势和资源的整合；来源于市场细分；来源于品类创新。
一般来说，一个企业通过多年发展之后，不管其规模的大小，都会形成一定的优势，积累一定的资源。这种优势和资源，也许是技术，也许是产品，也许是原料，也许是渠道……在这些既有优势和资源中，蕴含着整合出全新大单品的可能。第一，聚焦经营主线，可以创造出大单品。
有一些企业，因为单纯采取模仿和跟随策略的问题，最终导致企业产品一大堆，动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，导致产品线群龙无首，资源极大浪费。
于是，我们最终从莱姿300多个单品中，挖掘出“竹盐极品美白”这个产品，作为公司的大单品进行培育。
第二，将已有明星产品，打造成大单品。有一些企业，在其产品线中，本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。对于此类企业，我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品，发展确定为大单品。
我们知道，完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品，即使销量再好，也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入，在货架上就能够顺利自然动销，并且销量不错的产品，那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位，并且又处于主流价格带之内的话，是非常适合做大单品的。
很多时候，中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。用一句简单的话来描述细分市场策略，那就是：“不做大池塘里的小鱼，只做小池塘里的大鱼”。创造大单品的本质，就是精准地洞察一个细分消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个属于自身的市场机会。
在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能打破领先者制定的规则和格局，成为这个新的市场的领跑者。
关于客户需求的切分问题，我们将客户需求结构切分归纳成两个方面，即：切分新需求、新市场的客户需求：泰昌足浴盆，将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”，切分出天下儿女尽孝的一个市场；养生源铁皮石斛“养老公”，就是切分了妻子关心老公的感性需求。
切分未被充分满足的消费需求：华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式，解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点，因而取得了巨大的成功。
产品定价，不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带，就可能创造一个大单品。
比如：汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间，又是一个个品类。10万元，是家庭轿车；20万元，是入门级商务用车；40万元，是豪华轿车入门级。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如10万元级的新三样，20万元级的丰田，40万元级的沃尔沃，90万元级的宝马。又比如，在烟草行业。5-10元价位，是普通市民自吸烟；20-30元，是入门级高档烟；40元以上，是高档烟。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如5元级的红梅， 20-30元级的芙蓉王，40元以上级的中华。
大单品，是一个品类的开创性产品。企业要创建品牌，就要进行品类创新；品类创新的落地之处，就是大单品。真正的品类创新，应该是源于新的消费需求，依托于产品，以能够开拓出一个新的细分市场为目标，以能感知为标准，然后进行产品属性的创新。回归产品本质进行的品类创新，才是真正的品类创新。
每当技术或市场发生突变，很多行业就会出现新的挑战者。它们以技术创新或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。平板电视品类创新诞生了夏普平板电视大单品；移动
盘大单品；小肥羊同样是一个火锅大单品品牌……第二，新工艺引发品类创新，创造大单品。特别的加工工艺，对产品的影响十分重大。
如果说茅台酒具有独特的地域和特殊的原料是自然天成之作，那么茅台酒独特的以“三高三长”为特点的酿造工艺就是能工巧匠之妙。
利用工艺创新，在老品类的基础上升级、变革或加减，是创造新品类和大单品的有效路径。以珠江纯生为代表的啤酒中的纯生啤酒，改变了熟啤酒以加热方式实现灭菌来延长保质期的工艺，而通过微孔膜过滤除菌达到保质要求，可以叫做冷过滤啤酒。仅仅在啤酒市场，按照工艺的不同，就可以划分出普通啤酒、淡啤、生啤、冰啤、黑啤等多个品类。
洋河蓝色经典采用“三多两长”的酿造及勾兑工艺，开创出绵柔型白酒品类，蓝色经典进而被运营成为大单品。
黄鹤楼香烟之所以能够成为烟草中的强势大单品，与黄鹤楼的分类配方、分组加工、系统集成并为之量身定做的“小锅小炒”制丝生产线的个性化加工工艺所开创出的淡雅香品类，而息息相关……
“七个一”塑造大单品产品力一个企业营销方面的竞争优势，主要来自于产品力、品牌力和销售力的三力组合。
强大的产品力，奠定了大单品成功50%的基石。特别是在大单品创立阶段，品牌力，更多地与产品力相等。所以，这个阶段，我们对品牌的整体规划，更多地是为了打造大单品的产品力。
大单品要发挥切分与突破的威力，需要进行大单品的包装与产品力打造。能否有效地塑造大单品的威力，决定着一个强势的品牌是否能够构建成功。
需求空白，衍生出大单品创新；大单品创新，需要一个品类概念来指代。如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。红牛取名能量饮料，金泰昌取名养生足浴盆，莱姿取名竹盐养白……都是精准的品类概念。
品牌价值主张，就是陈述、表达大单品为顾客提供的功能性利益、情感性利益和自我表现型利益等价值。有效的品牌价值主张，应该能够驱动消费者购买决策，并能够建立起消费者与品牌之间强有力的关联。一个卓越的品牌价值主张，需要具备独特性、明晰性、真实可信、动人这四个特点。“渔禾岛紫菜”的品牌价值主张是“高营养带来好体质”，“狂神”的品牌价值主张是“不甘平凡”，泰昌的品牌价值主张是“孝心礼品”……
给大单品利益一个准确的概括，给大单品一句鲜明的口号，给品牌配一句震撼人心的主张，给自己一个鲜明的个性，这就是你在塑造大单品力时，重点要考虑的问题。同样的大单品创新，广告语好，一句线句都未必能讲清。一句精辟的广告语，胜过十万雄兵，可以直达消费者心灵最深处，撬动他们购买的。要记住，广告焦点只有一个，瞄准一个目标，才能打中，在几个目标之间游离不定，结果只会全部打空，都不到位。
为此，我们创作了一系列的经典广告语：泰昌足浴盆——“为天下父母洗脚”；洪盛源茶油——“亲朋好友，经常走走”；泊客.行者箱包——“为梦想行走”；奥佳华椅——“劳心的人，别劳身”
我们可以建立一个品牌符号，来为品牌建立深刻的品牌烙印。在广告被无限稀释的市场中，一个品牌的力量又是有限的，企业没有办法让品牌广告无限重复以增加其效果。如何才能让有限的品牌资源，产生无限的效果呢？如何才能做到“花小钱，办大事”呢？
通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号，与消费者从符号层面上沟通，成就了强大的大单品。
广告方面，除了TVC之外，最重要的，就是大单品的平面主画面了。一张概念清晰的大单品主画面，可以把一个大单品的精髓、卖点、诉求、承诺和气质，深深地刻在消费者脑海中。
一款可以区隔品类的大单品包装大单品不能默默无闻地躺在货架上，在货架里它应该选择更好的包装，穿得很有特点，大单品的包装就是一个无声的广告，更是一个区隔不同品类的工具。首先，包装要与广告一起，共同建设和维护一个品类的特色。其次，包装承担着传播产品属性理性诉求的任务。再次，包装要具备排除外界干扰的能力。洋河蓝色经典的蓝，金泰昌足浴盆包装的金，狂神体育用品包装的火红……都是如此。
影视广告是大单品力塑造工程中最重磅的一项工作，传播力强，投入大。所以创作影视广告创意和口号其实就是在表现大单品的核心概念，体现大单品的核心价值。考验一条TVC
第一，消费者是否能够记住品牌名。第二，消费者是否能够记住大单品诉求或者广告语。单一，尖锐，单纯，才更有力量。说的越多，受众就会记得越少。一次说透一件事情、一个道理，已是相当不简单。第三，TVC能否给消费者留下一个记忆点。
构建一套大单品营销模式体系强势品牌的创建，开始于市场机会的发现，起步于战略单品品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。我们将品牌从诞生到长寿的全过程，分为战略大单品创立、战略大单品培育、战略大单品爆发和品牌长寿四个阶段。
”营销模式，由“四个聚焦”、“四个裂变”和“四个聚变”等要点组成在战略大单品培育阶段，要做到点的突破，需进行“四个聚焦”：一个新的战略大单品，需要数年的精心培育才能长大，以让更多的消费者了解、接受、试用和重复购买。在战略大单品还比较弱小的时候，在企业实力还不够强大的时候，企业有必要将五个指头并拢、集中力量于单点，聚焦拳头单品突破，聚焦战略单品实现动销，聚焦根据地市场，聚焦根据地渠道，持续给战略单品施肥浇水，使之茁壮成长。聚焦战略单品突破：首先，从创新力、产品力、性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品；然后，再纵向做透做大战略单品；最后，利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。
聚焦第一次动销突破：新品上市阶段，动销，决定战略单品命运。如何实现动销呢？首先，找准意见领袖；其次，要突破意见领袖消费障碍；第三步，做好渠道激励，打通通路；第四步，在样板市场追求铺市最大化；第五步，将终端生动化做到极致；第六步，做好人员的拉销；第七步，持续促销，拉动销售。
聚焦根据地市场突破：选择根据地市场，有五个原则：规模适中原则、区域第一原则、渠道配合原则、代表性原则、高势能原则。选择好根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略、定模式等五定工程，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。
聚焦根据地渠道突破：从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。首先，要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后，集中资源做透根据地渠道。
在战略大单品爆发阶段，要做到模式引爆，需进行“四个裂变”：战略单品经过多年的培育，越来越多的消费者接受了该战略单品，企业渠道和终端的布局也已基本完成。这个时候，企业的核心任务就是引爆战略大单品，创造战略大单品的消费大潮流，让战略大单品产生核裂变。如何引爆战略大单品呢？就需要“四大裂变工具”—— 裂变大单品规模化产品线，裂变大传播引发消费潮流，裂变营销模式，裂变营销管理体系。
围绕大单品建立规模化产品线：聚焦销售规模最大的主流市场，建立战略单品性价比优势，并利用营销模式引爆并做大战略单品。与此同时，采用顾客区隔延伸、价格区隔延伸、渠道区隔延伸、终端类型区隔延伸等手段，围绕大单品，领先一步延伸产品线，做大产品线规模。
裂变营销模式：营销模式，是帮助战略单品做乘法，而不是做加法。没有营销模式，战略单品做不大。中国特殊的市场环境，营销变量众多，因而，营销模式创新的可能也多。采用最强的1 个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合出18种及以上的不同的营销模式出来。
裂变大传播：只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有做大的可能。引爆消费潮流的主要方法，就是大传播。要做好大传播，需要秉持把开水烧到120度的心态，还需要三波次以上的推广。第一波，天上打广告，地上铺渠道；第二波，帮助渠道和二批回货；第三波，抢占领导品牌概念；第四波，继续在全国市场填空；第五波，扶持大客户，服务下沉。
在品牌长寿阶段，要做到大单品决胜，需进行“四个聚变”：战略大单品爆发多年以后，由于整个品类已经同质化，企业品牌并没有强大到天下无敌，反而更多地显出了品牌的空心化和弱不禁风，一场对品牌的升级做强之战，必将展开。这种企业发展需要，都依赖于“四个聚变”来实现——聚变品牌核心价值，聚变大单品持续创新，聚变品牌附加价值，聚变纵向做透大单品的运营系统。聚变品牌核心价值：品牌核心价值，是品牌的灵魂。中国企业的品牌核心价值，要么没有，要么不清晰，要么时刻改变。中国企业要补品牌核心价值的课，并几十年如一日地坚持品牌核心价值，让品牌核心价值成为品牌的灵魂，并成为品牌延伸的判断标准。
聚变纵向做透大单品的运营系统：市场运营系统和企业内部运营系统，是大单品纵向做透的制度保证。企业应从市场运营系统、企业内部运营管理体系、持续加强研发和设计、纵向做透大单品的纵向价值链系统、建立品牌宪法和建立品牌管理组织平台等六个方面，去构建起持之以恒地纵向做透大单品所需要的内外运营系统。
综上所述，中国企业品牌的创建模式，其实就是大单品创建模式。品牌经营的原点，是产品。产品经营的核心，是创建自己的大单品。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有百年品牌。品牌的创建过程，其实就是培育战略新品成为大单品的过程。